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martes, 22 de marzo de 2022

Tema 11- Estimación de Costos

marzo 22, 2022

 


ESTIMACIÓN DE COSTOS

Durante la fase de planificación de un proyecto, es importante evaluar lo que necesitarás para realizar el trabajo. Los diferentes métodos de estimación tienen en cuenta restricciones como el costo, el alcance y el tiempo para estimar con precisión el presupuesto y los recursos necesarios para garantizar el éxito del proyecto.



MÉTODOS DE ESTIMACIÓN DE COSTOS
  1. Estimación paramétrica: utiliza modelos algorítmicos, datos históricos y variables
  2. El juicio experto: opinión de profesionales que han trabajado en proyectos similares.
  3. Analogía: se compara con otro proyecto similar
  4. Uso de recursos disponibles: se ajusta a los recursos que se tienen.
  5. Precio ganador: de acuerdo a las condiciones del mercado y la competencia.
  6. Los 3 puntos: se hace un promedio entre el mejor caso, el más probable y el peor.
  7. Estimación global descendente (top-down). se fija un costo y luego se divide entre tareas, fases y horas.
  8. Ascendente (bottom-up): utiliza la EDT, estima las partes individuales las suma para obtener el presupuesto final.
Otras variables a tener en cuenta en los costos

El conjunto de costos de sistemas (licencias, comunicaciones, etc.).
Costos de recursos físicos (espacios, materiales, etc).
Otros costos (viáticos, capacitación, alquileres).

Cuando se trabaja con EDT, luego de dividir los entregables y las subtareas, se contactan los proveedores y se estima el número de horas/hombre para realizar las tareas y los sueldos correspondientes.

Tener en cuenta al estimar recursos y tiempos:
Incluir todas las actividades que completen un hito
No excederse con el desglose de actividades, ni con las horas/hombre
Entender que el tiempo y los recursos no son siempre intercambiables.
No sobrecargar a una persona. Asignar adecuadamente.
La productividad no es del 100%
Calendario flexible. 

CALENDARIO DEL PROYECTO Y PRESUPUESTO DEFINITIVO
1. Calendario de hitos: son momentos en los que se producen entregables.
2. Contingencias: identificar el riesgo potencial y valorar su impacto. Proponer acciones con un plan de contingencias (partidas adicionales), establecer mecanismos de control.

REVISION DEL PLAN Y PRESENTACIÓN AL CLIENTE
 1. Respetar el alcance, el tiempo, el costo y la calidad.
2. Se debe lograr mejorar el proyecto .
3. Propiciar el diálogo con el cliente sobre los objetivos, los hitos , los entregables, las fechas de entrega.

Actividad


Proyecto: organización de una conferencia para promover el lanzamiento de tu super software. Averigua que estimación corresponde en cada caso.

1. Tenés la oportunidad de realizar 10 conferencias. Sabés que organizar una conferencia anterior, costó unos $615.000 (incluyendo inflación y otras variables). Tu estimación será de $6.150.000 . Es una  estimación.......................................................................

2. Tenés una conferencia. La dividís en: el evento, los oradores, el catering y el Marketing, a su vez, se vuelven a dividir en DJ, música, comida, bebida, hospedaje de oradores, folletos, campaña en redes sociales, etc. Sumás desde abajo hacia arriba los costos de los componentes y estimás un valor de $ 615.000. Es una estimación..................................................................................

3. Para una conferencia, tenés en cuenta lo que te costó hacer una similar el año anterior, la actualizas a un valor que ronda entre los $500.000 y 700.000. Si tenés un presupuesto menor, quizá debas hacer cambios o no hacerla. Hiciste una estimación...…................................................................................

 4. Todavía el ingeniero de sonido, no visitó el lugar. Le pedís que igual haga un cálculo de lo que podría costar sus servicios. Te dice que en el mejor de los casos (optimista)te costará $150.000 si se dan las condiciones adecuadas, pero sino, en el peor de los casos (pesimista), serán unos $200.000. Pero, lo más probable es que te cueste unos $170.000. Estimaste que te cobrará $173.333.33. ¿por qué? ¿Qué estimación usaste?

LECTURA COMPLEMENTARIA:  lee el siguiente texto y contesta:

DOCUMENTO DE ESPECIFICACIÓN DE REQUISITOS DE SOFTWARE:

Los documentos de especificación de requisitos de software pueden ser útiles para que los gerentes de proyectos  desglosen los conceptos de alto nivel y los transformen en acciones concretas que cualquier miembro del equipo pueda seguir durante el proceso de desarrollo. Es un ERS (especificación de requerimientos de software), allí se enumeran los requisitos, las expectativas, el diseño y los estándares del futuro proyecto. Incluye los requerimientos comerciales que rigen al objetivo del proyecto, los requisitos y necesidades de los usuarios finales y la funcionalidad del producto en términos técnicos. Una descripción detallada de cómo debería funcionar un producto de software y qué debería hacer el equipo de desarrollo para hacerlo funcionar.
Sirve para poner las ideas en papel y organizar una lista clara de requerimientos. Se transforma en la fuente única de referencias para que todos estén en la misma sintonía. Es un documento dinámico, como habrá iteraciones del producto, se podría anotar los cambios en la especificación de requisitos de software para evitar confusiones y errores . La estructura que tiene es la siguiente: una introducción, los requisitos funcionales y los del sistema, los de interfaz externa y los no funcionales.
1. Introducción: se describe el propósito de la creación del producto, el público al que va dirigido y la forma en que ese usuario usará el software. El alcance del producto, los beneficios, las metas y los objetivos previstos para el producto, el uso; las funciones que brindará o el problema que resolverá.
2. Requisitos funcionales y del sistema: se indican las características y funciones que permiten que el sistema se comporte como ha sido previsto. (gestión de transacciones, funciones administrativas, requisitos de desempeño, detalles sobre operaciones de cada pantalla, etc.).
3. Requisitos de la interfaz externa: requisitos funcionales que garantizan que el sistema se conectará con los componentes externos (interfaces de usuarios,  interfaces de hardware, de software, de comunicaciones, etc).
4. Requisitos no funcionales: mientras que con los requisitos funcionales se le indica al sistema cómo debe comportarse, con los no funcionales se determina de qué manera el sistema implementará estas funciones. Los más comunes son: los de seguridad(qué se necesita para garantizar que la información sensible de los usuarios que el SW recopila, estará protegida), La capacidad (lo que se necesita para satisfacer la demanda de almacenamiento), la compatibilidad (los requisitos mínimos de hardware para asegurar la compatibilidad con sistemas operativos), fiabilidad, escalabilidad, mantenibilidad, la facilidad de uso.

1. ¿Cuáles serían las ventajas de tener este documento?
2. ¿Cómo se estructura?
3. Diferencie los requisitos funcionales de los no funcionales
4. Busque y escriba los significados de fiabilidad, escalabilidad y mantenibilidad con respecto a los requisitos que debería cumplir un Software.
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Tema 10 - La EDT

marzo 22, 2022

 

Define todos los elementos que un proyecto debe lograr, representados gráficamente, organizados en diferentes niveles y numerados de forma secuencial.

     La EDT se representa como una estructura jerárquica, similar a un  organigrama, en el que el nombre del proyecto está en el nivel superior. El siguiente nivel, está compuesto por todos los entregables del proyecto . Los siguientes niveles dividen los entregables en partes más pequeñas, hasta que alcanzan el nivel apropiado para dirigir el proyecto, llamados Paquetes de trabajo.

   En la creación de la EDT, deben participar las personas del equipo  de trabajo que serán responsables de finalizar la tarea.

Ventajas:

  • Ayuda a definir y a organizar de forma precisa el alcance del proyecto. 
  • La EDT, es la base del cronograma y del presupuesto del proyecto. 
  • Es una excelente herramienta de comunicación. 
  • Evita la omisión o la superposición 
  • Servirá de referencia para proyectos futuros. 
  • Facilitará el control de los cambios en los proyectos. 
CREACIÓN DE UNA EDT
1.  Se reúne al equipo del proyecto y a los principales interesados para contar con su participación activa.
2.   Se configuran los dos primeros niveles, el nombre del proyecto y los entregables, ambos representan el 100 % del proyecto.

LA REGLA DEL 100%
Establece que: 
* La EDT incluye el 100% de todo el trabajo en el alcance del proyecto. Debe incluir todos los entregables del proyecto.
*De forma que, cuando se suman los componentes del nivel inferior, que se descomponen desde el nivel más alto, deben sumar el 100% del alcance.
* La EDT se debe crear en términos de los resultados que se espera obtener. Se usan sustantivos en lugar de verbos.
Una vez  creados los dos primeros niveles, se deben "desglosar" los entregables en partes manejables. Para eso, PMBOK, propone una herramienta, la Descomposición.

LA DESCOMPOSICIÓN DE LA EDT
Se trata de una herramienta que consiste en dividir el alcance del  proyecto y los entregables, en partes más manejables, llamadas paquetes de trabajo. Son el nivel más bajo de la EDT, y se pueden asignar a una persona o a un equipo de personas para que los completen.
Tanto en número de niveles de la EDT, como la duración de los paquetes de trabajo, variarán según el tipo de proyecto. En proyectos pequeños la EDT se suele desglosar en paquetes de trabajo que implican de 4 a 40 horas de trabajo, pero generalmente se usa la regla 8/80, en la que ningún paquete de trabajo debe ser inferior a 8hs o superior a 80hs.
El Project Manager aplica su criterio para el proyecto y debe contar con la participación del equipo.
Por último, es conveniente hacer una revisión final de la EDT con el equipo y verificar que el grado de descomposición de los entregables sea el adecuado.
Una vez realizada la revisión final, es necesario crear un Diccionario para acompañar a la EDT.

EL DICCIONARIO DE LA EDT
Es un documento que describe en forma detallada los componentes de la EDT. Puede incluir información acerca de los niveles, códigos, nombre, descripción, etc., informaciones que se consideren importantes acerca de los elementos de la EDT. La extensión del diccionario, dependerá de la complejidad de la EDT.
Características.
+  No es un organigrama. NO muestra dependencias jerárquicas, solo los entregables y el alcance del proyecto.
+ Identifica todos los entregables que deben completarse, si no están en la EDT, no forman parte del proyecto.
+ Se debe descomponer cada uno de los entregables, a un nivel de detalle, que permita hacer un seguimiento eficiente del proyecto.
+ Todos los entregables se nombran como sustantivos. La EDT indica qué debe hacerse y no cómo debe hacerse.
+ Es un documento formal del proyecto. De manera que, cualquier cambio en la EDT, supondrá cambiar los entregables y el alcance del proyecto, por lo tanto, requerirá utilizar el proceso de control de cambios.
+ Se debe crear con la ayuda y la participación del equipo del proyecto. Participar en la creación de una EDT, ayuda a las personas a entender mejor el proyecto y posibilita su viabilidad.

¿Qué es la línea base en la gestión de proyectos?

La línea base es el punto de referencia para contrastar los gastos económicos, los plazos de tiempo y los objetivos alcanzados en cualquier proyecto. Su función tiene sentido en los procesos de gestión y planificación de un proyecto, que normalmente sufren cambios y transformaciones sobre la marcha.

Ejemplo: Un equipo de Marketing, dispondrá de 20.000 dólares para el lanzamiento de un nuevo producto. Al finalizar la primera semana de la campaña, se gastó 10.000 dólares, surge la pregunta ¿está bien? Si en la Línea base se determinó que la campaña debía ser ejecutada a lo largo de 2 semanas, los 10.000 dólares gastados durante la primera parecen un monto razonable. Sin embargo, si el tiempo de ejecución estaba pautado en una duración de 6 semanas, ya no resulta conveniente. Todas estas informaciones deben ser tenidas en cuenta al formular la línea de base. Permite saber si todo marcha como se había planificado.

Elementos de una línea base
Existen 3 componentes importantes en la línea base para la planificación de cualquier proyecto.

1. Alcance: comprende los entregables y los resultados que se esperan obtener al finalizar la ejecución del proyecto. Se identifican los hitos y tareas específicas en cada una de las etapas.
2. Cronograma: es determinar cuánto tiempo durará el proyecto entre su puesta en marcha y la consecución de los objetivos.
3. Costos: se valora cuánto costará su implementación y cuánto es el presupuesto que el equipo encargado puede gastar.

BENEFICIOS:
1. Previene retrasos en el calendario
2. Gestión apropiada de recursos: cuando un equipo conoce lo que puede gastar, el uso de cada recurso se hace más eficiente.
3. Monitoreo del avance del proyecto: cada vez que exista un cambio, el equipo sabrá si está en el camino correcto.
4. Facilita la documentación y la comunicación

ACTIVIDAD
Observa la imagen de ejemplo de los niveles de una EDT. 
Realiza las EDT  y  diccionarios (bien detallados) de los 3 proyectos mencionados abajo. No olvides usar la numeración correspondiente al ordenar los elementos en los niveles de la EDT.

1. PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA
1° y 2° nivel: DISEÑO DE LA CASA  - PREPARACIÓN DEL SITIO - CASA - CONSTRUCCIÓN DE LA CASA - ACABADOS - INSPECCIÓN FINAL.
DESGLOSE (3° nivel): Instalación de pisos y azulejos - Cimentación - Diseño arquitectónico - Replanteo de obra - Limpieza del terreno - Pintura - Excavación - Diseño estructural - Instalaciones eléctricas y de plomería.

2. PROYECTO DE REALIZACIÓN DE UN EVENTO
1° y 2° nivel: PLANIFICACIÓN DEL EVENTO - CONTRATACIÓN DE PROVEEDORES - PROMOCIÓN DEL EVENTO - SELECCIÓN DEL LUGAR DEL EVENTO - EVENTO.
DESGLOSE ( 3° nivel): Contratación de servicios de audio y video-Diseño de materiales promocionales-Determinación del presupuesto-Investigación de lugares disponibles- Publicidad en medios de comunicación-contratación de servicios de catering- identificación de los objetivos del evento-Selección del lugar.

3. PROYECTO DE DESARROLLO DE SOFTWARE
Simula la EDT y el diccionario de un sistema informático
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Tema 9

marzo 22, 2022

 


Enfoques de Gestión para el trabajo de equipo de un proyecto: 

                 TOP -DOWN y BOTTOM-UP


El enfoque de gestión descendente (TOP-DOWN), es cuando únicamente la alta gerencia o los niveles jerárquicos más altos, toman las decisiones.

El enfoque de gestión ascendente (BOTTOM-UP), permite participar a los miembros del equipo en la toma de decisiones.

Según la empresa, un líder de proyecto puede ser responsable del trabajo de un conjunto reducido de personas o de la supervisión de varios equipos. Dado que los diferentes equipos tienen diferentes estructuras, tamaños y desafíos específicos, cada líder de proyecto debe decidir qué estrategia de gestión funcionará mejor para ellos.

El enfoque de gestión Top-down es una de esas estrategias en la cual el proceso de toma de decisiones se lleva a cabo en el nivel superior y luego se comunica al resto del equipo. Este estilo se puede aplicar a nivel del proyecto, del equipo o de toda una empresa y se puede ajustar en función de las necesidades de un grupo específico.

Muchos equipos optan por el modelo top-down porque elimina la confusión, reduce el riesgo y mantiene las iniciativas organizadas en los equipos más grandes. Sin embargo, puede limitar la creatividad y ralentizar la resolución de problemas en equipos que requieren mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.

En la década de 1970, los investigadores de IBM Harlan Mills y Niklaus Wirth, promovieron el enfoque top-down. Los gerentes o jefes de proyecto, toman decisiones, que luego se transmiten a través de una estructura jerárquica. Son los que reúnen la información, la analizan y sacan conclusiones concretas. Luego, desarrollan procesos que comunican al resto del equipo para su implementación. 


Cómo funciona el enfoque Top-down

Cuando  se aborda un proyecto con este enfoque, los responsables de la toma de decisiones, en el nivel superior comienzan con un objetivo general (ya sea a corto o largo plazo) y trabajan para determinar qué acciones tendrán que realizar los diferentes grupos e individuos para alcanzar ese objetivo y lograr una posición competitiva.

El proceso de planificación de todo el proyecto se lleva a cabo a nivel de gerencia. Luego, una vez que se crea un plan de acción, los responsables de las tomas de decisiones lo comunican al resto del equipo para que lo implementen. Es un enfoque rígido y estructurado, viable en equipos grandes que están formados por varios equipos o grupos más pequeños que funcionan juntos.

Este estilo es común, lo que significa que hay un menor proceso de aprendizaje para los empleados nuevos si vienen de un equipo o empresa que usa esta estructura. El líder de equipo, puede ayudar a los miembros nuevos a adaptarse más rápidamente si incorpora esta forma de gestión. Como tiene procesos claros y bien organizados, deja poco margen para la confusión. Todas las decisiones se toman en un solo lugar y toda la comunicación fluye en una sola dirección, así los malentendidos son menos frecuentes. Cuando ocurren problemas o ineficiencias, facilita el seguimiento de su origen. Con responsabilidades bien definidas, es más fácil diagnosticar y resolver los problemas de forma rápida e ineficiente. Como la toma de decisiones se lleva a cabo en un solo nivel de gerencia, estas pueden realizarse, distribuirse e implementarse de una manera mucho más rápida que las decisiones que requieren la opinión de varios líderes o participantes del proyecto.

Este enfoque, también tiene sus desventajas. 

MÁS PRESIÓN SOBRE EL EQUIPO DIRECTIVO: dado que las decisiones se toman desde arriba, la contratación de un gerente de proyectos inadecuado puede tener un mayor impacto en el éxito del equipo. Muchos problemas de procesos, solo son visibles en el nivel inferior, por lo que los gerentes de proyectos, que no solicitan la opinión de los miembros individuales del equipo antes de tomar decisiones pueden causar inadvertidamente problemas, retrasos y pérdidas importantes.

MENOS CREATIVIDAD: como toda la comunicación fluye de los líderes a los miembros del equipo con pocas instancias de diálogo, el enfoque top-down ofrece menos oportunidades de colaboración creativa. Esto podría frenar la innovación.

FALTA DE COMPROMISO: cuando todas las decisiones se toman arriba, el resto del equipo, puede sentir que sus aportes y opiniones no son valorados.

MAYOR DISTANCIA ENTRE LOS RESPONSABLES DE LA TOMA  DE DECISIONES Y LAS DECISIONES:  mientras que en un enfoque bottom-up las personas que trabajan directamente sobre el proyecto pueden tomar decisiones, en top-down esto no sucede y puede dar lugar a decisiones mal informadas si el jefe o jefes no piden opinión al equipo del proyecto.


Cómo funciona el enfoque Bottom-up

Cuando se abordan los objetivos del proyecto de manera bottom-up, un equipo colaborará en todos los niveles para determinar qué pasos hay que seguir para alcanzar los objetivos generales. Es una metodología flexible por lo que se aplica en proyectos que buscan la innovación. 

La gestión bottom-up incluye:

Objetivos y resultados claves (OKR): los objetivos más amplios ( lo que se quiere lograr) se establecen a nivel jerárquico, pero los equipos y sus miembros son los que establecen los resultados claves. Los resultados claves son cuantitativos y a corto plazo, se miden fácilmente y permiten realizar un seguimiento eficiente para alcanzar el objetivo establecido.

Ejemplo: Google Chrome (2008) por Sundar Pichai Ceo de Google

Objetivo: Desarrollar una plataforma cliente para aplicaciones web de última generación.

Kr principal: Google Chrome debe alcanzar 20 millones de usuarios activos durante siete días.

Equipos Scrum: en las reuniones diarias de actualización se reúne todo el equipo para coordinar la colaboración.

Gestión democrática: los jefes de equipo trabajan con los miembros del equipo para determinar qué decisiones deben tomarse en cada nivel. Permite la colaboración y se mantiene la estructura. Es ideal para equipos creativos como la del desarrollo del software, el diseño de productos, etc. 

Ventajas

DECISIONES MÁS INFORMADAS: en los entornos colaborativos, quienes trabajan directamente en los proyectos y supervisan la gestión de los mismos pueden opinar sobre las decisiones que afectarán su trabajo futuro. Los altos ejecutivos trabajan directamente con los miembros del equipo para trazar un curso de acción, lo que evita posibles puntos ciegos del proceso que podrían aparecer cuando las decisiones se toman si la participación del equipo.

MORAL ALTA DEL EQUIPO: fomenta una mayor aceptación por parte de los miembros del equipo y mejores relaciones entre colegas ya que todos tienen la misma oportunidad de influir en las decisiones y en los resultados del proyecto, independientemente de su jerarquía. 

MÁS INSTANCIAS PARA LA CREATIVIDAD:  es un enfoque colaborativo. Crea oportunidades para compartir opiniones para la lluvia de ideas y la crítica constructiva.

Desventajas:

PROCESOS MÁS LENTOS: un enfoque estrictamente bottom-up para resolver un problema puede derivar en "muchas manos en un mismo plato". Cuando todos colaboran, puede ser más difícil llegar a una decisión y los procesos se hacen lentos. Para evitarlo, delegar en uno o dos líderes el análisis de los aportes y la toma final de la decisión. 

CAMBIO EN LAS DINÁMICAS DEL EQUIPO:  no todos se sienten cómodos de aportar opiniones en presencia de los jefes. Se sugiere reunirse en pequeños grupos .

FALTA DE INFORMACIÓN DE LA GERENCIA: se debe evitar la mala comunicación hacia los niveles superiores. Se deben hacer informes con contenidos relevantes destinadas a informar a los niveles jerárquicos, de manera de asegurarse que las decisiones del equipo están alineadas con los objetivos establecidos por ellos.


ACTIVIDAD: 

Realiza dos cuadros uno por cada enfoque.

 Debe incluir definición, características,  ventajas y desventajas.
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